Zusammenfassung: Schulmeister Consulting & das Controller Institut präsentieren die Ergebnisse zur CFO-Agenda 2025. Die Studie zeigt, dass der Talentemangel (Fach- und Führungskräfte) zum zentralen Wettbewerbsfaktor wird. CFOs spielen eine Schlüsselrolle bei Workforce-Strategie, Nachfolgeplanung und Talententwicklung. Laut Prognose von em.o.Univ.Prof. Dr. Christoph Badelt: Rückgang der Erwerbsbevölkerung von 66 % (2023) auf 58 % (2050) sowie Anstieg der über 65-Jährigen von 20 % auf 30 %.
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Talentemangel als Wettbewerbsrisiko
Die befragten Finanz- und Controlling-Entscheider:innen berichten klar: Fehlende Talente bremsen die Transformation, kosten Geschwindigkeit in Projekten und mindern die Innovationskraft. 73 % sehen die Wettbewerbsfähigkeit durch den Fachkräftemangel gefährdet, 68 % nennen explizit Engpässe bei Führungskräften. In einer alternden Gesellschaft – der Anteil der Erwerbstätigen sinkt, während der der über 65-jährigen wächst – verschärft sich der Druck zusätzlich. Talent wird damit zu einem Produktionsfaktor eigener Art, ohne den Wachstumschancen und Effizienzgewinne kaum realisierbar sind.
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Lesen Sie auch den Die Presse Artikel über unsere Studie: Wandern Personalagenden in die Finanz-Abteilung? (Die Presse, 09.2025)
Schwachstellen in Nachfolge und Planung
Besonders kritisch zeigt sich die Nachfolgeplanung: Nur 11 % der Unternehmen verfolgen einen umfassenden Ansatz, während fast ein Drittel gar keine systematische Absicherung hat. Dazu kommt ein zu kurzer Planungshorizont – weniger als 5 % planen länger als fünf Jahre voraus. Das macht Organisationen anfällig für Lücken in Schlüsselpositionen und verzögert strategische Vorhaben.
CFO-Organisation in der Verantwortung
Interessant ist die veränderte Rolle der Finanzfunktion: Fast drei Viertel der Befragten sehen CFOs mittlerweile als aktive Mitgestalter in Workforce-Fragen. Denn Talente sind nicht nur ein HR-Thema, sondern eine Investitionsentscheidung: Welche Maßnahmen bringen den nachhaltigsten Effekt – interne Entwicklung, Automatisierung oder Zukauf am Markt? CFOs können hier den Rahmen setzen, Prioritäten definieren und Wirkung messbar machen.
Talententwicklung als wichtiger Hebel in der Nachfolgeplanung
Die Studie zeigt auch, welche Hebel besonders wirksam sind. Ganz oben: gezielte Mitarbeiterentwicklung, Coaching und der konsequente Aufbau interner Talente. Klassisches Recruiting und Employer Branding bleiben wichtig, spielen aber eher die Rolle von Beschleunigern. Die Botschaft: Wer Talente systematisch entwickelt und Nachfolge absichert, gewinnt deutlich mehr Tempo und Stabilität als durch kurzfristigen Einkauf am Markt.
Handlungsempfehlungen für die Praxis
- Fokus auf Schlüsselrollen: Unternehmen müssen klar definieren, welche Positionen strategisch unverzichtbar sind.
- Planung auf Zeitachse: Rollierende Workforce-Planung über mehrere Jahre mit klaren Eskalationspunkten schafft Sicherheit.
- Talententwicklung professionalisieren: Laufbahnen, Coaching und strukturierte Onboarding-Prozesse sichern nachhaltige Wirkung.
- Wirkung messen: CFOs können mit wenigen, aussagekräftigen Kennzahlen Transparenz schaffen – etwa bei Besetzungsdauer, internen Nachfolgen oder Time-to-Productivity.
„Wer heute nicht in Talententwicklung und Nachfolge investiert, gefährdet morgen seine Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit.“ – Mag. Matthias Schulmeister, Schulmeister Management Consulting
„CFOs werden zu Schlüsselfiguren für eine integrierte Workforce Governance.“ – Dr. Rita Niedermayr, Controller Institut
Umfrageergebnisse zum Download
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Fazit: Talentemangel gefährdet die Wettbewerbsfähigkeit
Die Ergebnisse der Befragung machen deutlich: Nur wer Workforce-Management als festen Bestandteil der Unternehmenssteuerung versteht, bleibt langfristig handlungsfähig. CFOs übernehmen dabei die Rolle des Taktgebers – sie sorgen dafür, dass Ressourcen den richtigen Prioritäten folgen und Investitionen in Talente Wirkung zeigen.
Lesen Sie auch den Die Presse Artikel über unsere Studie: Wandern Personalagenden in die Finanz-Abteilung? (Die Presse, 09.2025)
FAQ: Häufige Fragen zum Fach- und Führungskräftemangel 2025
Warum wird der Arbeits- und Führungskräftemangel immer stärker zum Engpassfaktor?
Der demografische Wandel reduziert die Erwerbsbevölkerung deutlich: Laut einer Prognose von em.o.Univ.Prof. Dr. Christoph Badelt sinkt der Anteil der Erwerbstätigen bis 2050 von 66 % auf 58 %, während der Anteil der über 65-Jährigen von 20 % auf 30 % steigt. Weniger verfügbare Arbeitskräfte bedeuten für Unternehmen steigende Konkurrenz um Talente – mit direkten Folgen für Wachstum, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit.
Welche Bereiche sind von den Engpässen am stärksten betroffen?
- Die Studie zeigt zwei Schwerpunkte:
- Know-how-Verlust durch Fluktuation, vor allem in Spezialfunktionen und an Schnittstellen.
- Verzögerungen bei Transformations- und Strategieprojekten, selbst wenn Budget und Technologien vorhanden sind.
Wo liegen die größten Schwächen in der Unternehmenspraxis?
- Nachfolgeplanung ist oft nur lückenhaft oder gar nicht vorhanden.
- Der Planungshorizont ist vielfach zu kurz – nur wenige Unternehmen blicken länger als drei Jahre voraus.
- Talententwicklungsprogramme sind meist vorhanden, werden aber nicht konsequent auf Schlüsselrollen ausgerichtet.
Welche Rolle kommt CFOs in diesem Kontext zu?
CFOs werden zunehmend zu Mitgestaltern der Workforce-Agenda. Sie bringen eine Steuerungslogik ein: Prioritäten setzen, Investitionen lenken, Wirkung messen. Damit wird Talentmanagement zur Investitionsentscheidung – ähnlich wie bei Technologie oder Infrastruktur.
Reicht es, mehr zu rekrutieren, um die Lücken zu schließen?
Nein. Recruiting und Employer Branding bleiben wichtig, wirken aber nur als Beschleuniger. Die Studie belegt: Der größte Hebel liegt in interner Talententwicklung, Coaching und Nachfolgeplanung. Wer diese systematisch ausbaut, gewinnt langfristig mehr Stabilität und Geschwindigkeit als durch kurzfristigen Einkauf am Markt.
Welche praktischen Maßnahmen sollten Unternehmen sofort ergreifen?
- Kritische Rollen klar identifizieren und mit einer belastbaren Nachfolge absichern.
- Workforce-Planung mindestens über zwei bis drei Jahre aufsetzen.
- Führungskräfteentwicklung, Onboarding und Coaching gezielt stärken.
- Wirkungsmessung über wenige, aussagekräftige Kennzahlen etablieren (z. B. Besetzungsdauer, interne Nachfolgequote, Time-to-Productivity).
Welches Fazit lässt sich aus der Studie ziehen?
Die Workforce-Agenda darf kein isoliertes HR-Projekt bleiben, sondern muss Teil der Unternehmenssteuerung werden. CFOs spielen dabei eine Schlüsselrolle: Sie schaffen Transparenz, sichern Tempo und verbinden Ressourcen mit den richtigen Prioritäten.
